Dubitinsider

for your information

dette er en historie, der ikke kun handler om design af et objekt lavet af silicium, plast og metal. Det er heller ikke kun historien om virksomhedspolitikken, der gjorde det muligt for projektet at starte. Det er også historien om salgskræfter og distributionssystemer, om markedsføringsstrategier og produktevangelister, om en sammenløb af sociale, økonomiske og teknologiske omstændigheder, der gjorde det muligt for det at trives. Det handler om visionen bag det stykke udstyr, der skubbede videospil ind i 3D og et veteran, men alligevel vidøjet teknologiselskab til en industri, som det ville omdanne.

og det er en vision, der steg ud fra murbrokkerne af en meget offentlig katastrofe. På Forbrugerelektronikudstillingen i juni 1991 afslørede Sony for verden en videospilkonsol, som den havde arbejdet sammen med Nintendo. Dette SNES med et indbygget CD-Rom-drev var et projekt drevet af Ken Kutaragi, en Sony-direktør, der var kommet ud af sin maskiningeniørafdeling. Det skulle være Nintendos rute ind i en modig ny verden af multimedier og en måde for Kutaragi at vise sit firma, hvor vigtigt videospilindustrien kunne være. Men Dagen efter Sonys meddelelse erklærede Nintendo, at det ville bryde sin aftale med Sony ved at samarbejde med Philips i stedet.

denne ydmygende vending rasede Sony-præsident Norio Ohga, men selvom det virkede pludseligt udefra, havde der været problemer mellem de to virksomheder i nogen tid. Hovedspørgsmålet var en aftale om, hvordan indtægter ville blive indsamlet – Sony havde foreslået at tage sig af penge, der blev tjent med CD-salg, mens Nintendo ville indsamle fra patronsalg, og foreslog, at royalties ville blive regnet ud senere. “Nintendo gik helt ærligt bananas og sagde, at vi trådte på sin betalingsboks, og at det var helt uacceptabelt,” forklarer Chris Deering, der på det tidspunkt arbejdede hos Sony-ejede Columbia Pictures, men ville fortsætte med at lede PlayStation-forretningen i Europa. “De kunne bare ikke være enige, og det hele faldt fra hinanden.”

Abonner på Edge magasin
(Billedkredit: fremtid)

Denne længe læste funktion er fra siderne i Edge. Find mere information om den seneste udgave af magasinet her og de seneste abonnementstilbud.

men Ohga var død indstillet på at forblive i spillet. I slutningen af et Juli-møde for at planlægge retssager mod Nintendo erklærede han trodsigt: “vi vil aldrig trække os tilbage fra denne forretning. Fortsæt.”Og så gik Kutaragi på arbejde med stærk støtte fra toppen af Sony. “Ken samlede en håndfuld ingeniører, der var kommet ud af en udsendelse og professionel 3D-grafikmotor i realtid kaldet System-g,” forklarer Phil Harrison, der sluttede sig til Sony i September 1992 for at starte sin europæiske spiludgivelsesvirksomhed og til sidst ville blive præsident for Sony Computer Entertainment verdensomspændende studier. System-g var en computer med specielle effekter, som tv-stationer kunne bruge til at udvide live-udsendelser med 3D-billeder i realtid.

“Teknologisk er det ikke rigtig en million miles væk fra videospil, men det var en super high-end arbejdsstation. Og Kens store vision var at tage det, anvende det i stort volumen og bringe det ind i hjemmet,” minder Harrison om. Men forholdet til Nintendo var ikke helt forbi. Det havde utydeligt foreslået, at Sony kunne forblive involveret i ‘ikke-spilområder’ af projektet, skønt flytningen sandsynligvis bare var for at forsinke ethvert forsøg, Sony måtte have gjort for at komme ind i videospil fra sin egen flagermus, samt undgå de juridiske udfordringer, Sony havde gjort over Nintendos kontraktbrud. Kutaragi var frustreret. Ikke kun stod han over for kritik og vrede fra mange hos Sony, der var uenige i ideen om, at Sony skulle komme ind i spilbranchen, men projektets fokus spredte sig også inden for virksomheden. ‘Der er ingen konsensus inden for Sony om, hvorfor vi er involveret i denne forretning’, skrev han oprigtigt i sin forretningsrapport fra januar 1992. ‘Vi spilder tid og mangler muligheder, mens vi forventer for meget af Nintendo og håndterer dem i blind god tro’.

gå videre fra Nintendo

(Billedkredit: fremtid)

i maj samme år satte Sony endelig en stopper for forhandlingerne, og om det skulle have været muligt at behold projektet blev besluttet på et centralt møde ledet af Ohga den 24.juni. Det store flertal af de tilstedeværende modsatte sig det, men Kutaragi afslørede ikke desto mindre, at han havde udviklet et proprietært CD-Rom-baseret system, der var i stand til at gengive 3D – grafik, specielt til at spille videospil-ikke multimedie. Da Ohga spurgte, hvilken slags chip det ville kræve, svarede Kutaragi, at det ville have brug for en million gate arrays, et tal der fik Ohga til at grine: Sonys produktion af tiden kunne kun opnå 100.000. Men Kutaragi modvirkede listigt med: “vil du læne dig tilbage og acceptere, hvad Nintendo gjorde mod os?”Påmindelsen rasende Ohga igen. “Der er ikke noget håb om at gøre yderligere fremskridt med en Nintendo-kompatibel 16-bit maskine,” sagde han. “Lad os kortlægge vores egen kurs.”

og at opnå det betød, at Ohga fjernede Kutaragi fra Sony og frygtede, at den udbredte interne modstand mod projektet kunne knuse Kutaragis beslutsomhed. “Der var en enorm modstand inde i virksomheden til faktisk at være i videospilbranchen overhovedet,” forklarer Harrison. “Hovedårsagen til, at Sony-mærket ikke rigtig blev brugt i den tidlige markedsføring af PlayStation, var ikke nødvendigvis ude af valg, men det var fordi Sonys gamle vagt var bange for, at det ville ødelægge dette vidunderlige, ærværdige, 50-årige brand. De så Nintendo og Sega som legetøj, så hvorfor i alverden ville de slutte sig til legetøjsbranchen? Det ændrede sig lidt, efter at vi leverede 90 procent af virksomhedens overskud i et par år.”

Kutaragi blev flyttet med ni teammedlemmer til Sony music, en separat finansiel enhed ejet af selskabet, i Aoyama-distriktet i Tokyo. Der arbejdede han med Shigeo Maruyama, administrerende direktør for Sony music og snart at blive vicepræsident for divisionen, der drev PlayStation-forretningen, Sony Computer Entertainment International (SCEI) og Akira Sato, som også ville blive VP. Selvom det pålydende værdi næppe lyder markant, var involveringen af Sony music grundlæggende vigtig for PlayStation ‘ s efterfølgende succes. “Musik var enorm forretning dengang, og de vidste, at du var nødt til at tiltrække talent, og at du skal bruge penge på at lancere ting,” siger Deering. Sony music vidste, hvordan man plejer kreativt talent, og hvordan man fremstiller, markedsfører og distribuerer musikdiske – med overgangen til CD-Rom var mekanikken til at fremstille og levere spil blevet meget lig den, der blev brugt til musik. “Sony tjente en frygtelig masse penge på at trykke på musikdiske,” forklarer Deering. “Mellem de konvergerende interesser hos disc pressing-divisionerne og Ken Kutaragi og Ohga-san var de virkelig godt på vej til at udvikle PlayStation.”

de sidste to nøglespillere i PlayStation var Olaf Olafsson, der var præsident og Administrerende Direktør for SCEIS paraplyorganisation, Sony Interactive Entertainment (og i øvrigt en forfatter, der var blevet nomineret til den Islandske Litteraturpris), og Terry Tokunaka, der blev præsident for SCEI og var kommet fra Sonys hovedkontor. Tokunakas vision for projektet var enkel, som Harrison forklarer: “det var, at hvis vi kan være det kreative valg af spiludviklerne og forlagets forretningsvalg, så giver disse to sammen os en chance for at blive succesrige. For at være meget vellykket har du brug for begge elementer; du kan ikke have det ene og ikke det andet. Jeg tror, at dette stadig gælder i dag for enhver virksomhed, der ønsker at blive i isenkræmmerplatformbranchen.”

(billede kredit: Future)

“Nintendo gik bananer, ærligt talt, og sagde, at vi trådte på sin betalingsboks, og at vores forslag var helt uacceptabelt”

Harrison var blandt evangelisterne, der gik ud for at spejde efter udviklere og udgivere for at skabe spil til platformen, efter at have tilsluttet sig PlayStation, da den endelig blev grønbelyst sommeren 1993. “Vi var nødt til at arbejde hårdt for at demonstrere vores troværdighed, for at bringe udstyr på markedet er en ting, men at være en organisation til at markedsføre og distribuere og sælge det er en anden,” siger han. Med Sonys strategi, der var tydeligt anderledes end Sega og Nintendo, havde den en enorm mulighed for at ændre konsolmarkedet, ændre, at potentielle udgivere og udviklere kun var for ivrige efter at ske. “Mange af forretningsspørgsmålene vedrørte, hvad forretningsmodellen var for en udgiver, hvad royalty satser ville være, hvordan vi ville lave og distribuere programmet,” siger Harrison. “Det blev sat på baggrund af de etablerede forretningsmodeller for Sega og Nintendo, som på det tidspunkt var meget restriktive. De har ændret sig nu, men på det tidspunkt var udgivelse på 16-bit Nintendo et dyrt og risikabelt forslag.”

et af de afgørende punkter i kampagnen for at vinde hjerter og sind kom, da Sony tilbød en løsning på problemet, at japanske spiludgivere ikke selv havde produktionskapacitet eller forsyningsinfrastruktur. Når alt kommer til alt, under Nintendo-modellen, ville Nintendo fremstille og distribuere deres programmer til dem. “Alle de udgivere, vi arbejdede med i Japan, sagde, at de elskede maskinen og var alle super begejstrede, men spekulerede på, hvordan de ville bringe deres programmer på markedet,” forklarer Harrison. “Det var her partnerskabet mellem Sony Corp og Sony music virkelig blev realiseret.”Sony inviterede alle spiludgivere og udviklere til et hotel i Tokyo i 1994 og paraderede på en scene de 40 direkte sælgere, det havde på plads til at distribuere programmer. “Det sagde: ‘Vi ved, at dette er en udfordring for dig, så vi er gået videre og bygget vores egen salgsstyrke’, ” fortsætter Harrison. “Nettoeffekten var, at der var hundreder og hundreder af tredjepartsudgivere i Japan. Ton og ton produkt, der udvikles til PlayStation – med det resulterende dynamiske kvalitetsområde…”

Harrison fandt ud af, at udviklere begyndte at afsætte ressourcer til PlayStation længe før de havde udgivelsesaftaler, der fastsatte deres royaltypriser. “Det var en utrolig demonstration af støtte og tillid, da vi ikke engang havde annonceret dannelsen af virksomheden, bare Sony Computer entertainment i November 1993. Og så i begyndelsen af ’94 havde vi ikke annonceret forretningsmodellen. Vi havde ikke et firma, ingen ledelse eller ledelsesteam uden for Japan – alt det ændrede sig ret hurtigt, men de vigtigste begivenheder bragte store virksomheder som electronic arts i Vesten og namco i Japan.”

det hjalp, at demoerne til det nye isenkram var inspirerende. Harrison minder om, at han havde fået en video, der var blevet brugt til at vise japanske udgivere maskinens kapacitet. “Jeg kan huske, at jeg så det igen og igen og tænkte, at jeg ikke kunne tro det, at det var helt ekstraordinært. Bare at være spændt, og også vantro.”I December 1993 var det hans tur til at vise omkring 100 europæiske udviklere og udgivere, hvad Kutaragi havde skabt. Frontier ‘s David Braben og Argonauts Jess San var der:” Jess sagde, at han ikke troede, at det kørte på udstyret, og at det var på en Silicon graphics-arbejdsstation, og vi måtte tage ham til siden af rummet for at vise ham, hvad det kørte på.”

et frisk pust

(Image credit: Future)

bortset fra den kraftige lokke af selve udstyret, hjalp to faktorer Sonys årsag enormt. Den første var, at vestlige udviklere og udgivere begyndte at bevæge sig mod at producere spil Tunge med fuld motion video til CD-Rom på pc ‘ er og eksperimentere med 3D. det andet var, at japanske udgivere fandt at skabe spil til Sega og Nintendo dyrt, risikabelt-og langsomt. De var vant til ti til 12 ugers leveringstider for patroner, hvilket betyder, at de måtte fremstille spilpatroner i henhold til prognoser og havde svært ved at reagere på den faktiske efterspørgsel. Sony tilbød et ordresystem, der kun var syv til ti dage. “det var et massivt skift i økonomien,” forklarer Harrison. “Arbejdskapitalkravet skiftede massivt til fordel for bygherren og udgiveren, og de havde råd til at lægge flere penge i produktudvikling og markedsføring, så det var en dydig cirkel.”Ideen om en 3D-kompatibel, CD-Rom-baseret konsol og en anden måde at drive forretning på var et frisk pust for alle.

en anden stor attraktion for tredjeparter var, at Sony ikke havde interne udviklingsstudier indtil begyndelsen af 1994. Selvom det var en svaghed for Sony, fordi det betød en næsten fuldstændig afhængighed af eksterne partnere til PlayStation ‘ s tidlige program, så tredjeparter det som en fordel, fordi det betød mindre konkurrence. Men Sony var ikke helt uden kapacitet, efter at have erhvervet Psygnosis i maj 1993. Det var et løst forhold – Psygnosis bevarede sin forlagsvirksomhed, der frigav spil til andre platforme, men det spillede en vigtig rolle i oprettelsen af PlayStation-udviklingsværktøjer, der kørte på pc ‘ er snarere end de tidlige Sæt, som var store, genbrugte Sony-NYHEDSARBEJDSSTATIONER. “Psygnosis kom til et stort møde på aleksygnosis Park hotel i Las Vegas i løbet af CES 1994 – 11 måneder før lanceringen af maskinen i Japan – med en tidlig prototype af et arbejdsudviklingsmiljø, der var langt forud for alt, hvad der var kommet ud af Japan,” siger Harrison. Psygnosis ville selvfølgelig fortsætte med at udslette og offentliggøre Destruction derby til den Europæiske lanceringsopstilling i September 1995.

det var Namcos Ridge Racer, der stod langt ud blandt de japanske lanceringsspil. Besøger Namcos Yokohama tech Center, Harrison så det færdige spil et par uger før udgivelsen den 3.December. “Jeg havde set et tidligere igangværende arbejde bygge et par måneder før, men de havde gjort havnen fra coin-op bemærkelsesværdigt hurtigt. Jeg kan huske, at jeg indså, at det især ville være et centralt stykke program for Vesten.”Men så så han et af de programmer, der ville hjælpe med at definere konsolens senere succes. “Det var næsten en eftertanke. En af de mænd, der demonstrerede det, spurgte, siden jeg var der, vil jeg gerne have, at de viser mig et andet spil, de arbejder på? ‘Ja, helt sikkert’, sagde jeg. ‘Hvad hedder det?”Det hedder Tekken’.”

(Billedkredit: fremtid)

“den gamle vagt var bange for, at det ville ødelægge mærket. Det ændrede sig lidt, efter at det leverede 90 procent af Sonys overskud”

resten af lanceringsspilene var lidt mindre mindeværdige. “Med den bemærkelsesværdige undtagelse af Ridge Racer er der ingen måde, du vil ekstrapolere den globale succes, der skete fra den første lineup,” indrømmer Harrison. Og det er også Kasanori Yamauchi ‘ S Motor Toon Grand price, en titel han lavede før han dannede polyfoni for at skabe Gran Turismo. Men de 100.000 enheder, Sony lavede til den japanske lanceringsdag, udsolgt alligevel. “Det var en utrolig virksomhed fra alle mulige perspektiver,” siger Harrison. “Produktion, økonomisk, køb af komponenterne, få distributionsinfrastrukturen på plads til at sende dem-vi begyndte at fremstille sandsynligvis omkring oktober for at ramme lanceringsdatoen.”

yderligere 200.000 solgt i konsolens første 30 dage til salg. Dette var til en pris på 39.800 kr. – som på det tidspunkt oversatte til 390 kr., eller 245 kr. – sammenlignet med Segas Saturn-lanceringspris på 44.800 kr. måneden før. Selvom det var medvirkende til PlayStation ‘ s succes, var price et omstridt emne hos Sony, fordi PlayStation mod al virksomhedstradition ville blive solgt med tab. Mens Kutaragi oprindeligt havde forventet, at hukommelsespriserne ville falde, var sandheden, at de ti måneder før lanceringen gik op – og de ville forblive høje helt op til slutningen af 1995. Tendensen skyldtes hovedsageligt blomstrende PC-salg, men, nogensinde beslutsomt, Kutaragi holdt sig til sine kanoner, erklærer, at de helt sikkert ville komme ned over tid, og at enhver konkurrent var i samme position. Og desuden skulle PlayStation-forretningen være helt anderledes end Sonys konventionelle apparatvirksomhed, som var afhængig af direkte overskud fra isenkræmmersalg, fordi der i spil i stedet kunne opnås overskud fra salg af programmer. Politikken var stadig svær at forene med Sonys gamle vagt, indtil Kutaragi droppede visse udstyrsfunktioner, såsom den originale models S-Video-port.

denne prispolitik gjorde det muligt for SCEI at ødelægge Segas Saturns formuer i USA. Berømt blev Saturn overraskende lanceret i USA på $399 under E3 den 11.maj 1995, men timingen gjorde det muligt for Sony straks at få overhånden. Harrison var på Sonys E3 pressekonference kort efter: “Olaf Olafsson gjorde spiel om vækst i branchen og droning på – det blev bevidst iscenesat på den måde. Jeg kan ikke huske en eneste ting om hans præsentation, men han sagde, at han gerne vil bringe på scenen præsidenten for Sony Computer Entertainment America for at dele med dig et vigtigt stykke information. Steve Race gik op til mikrofonen, sagde bare ‘299’ og satte sig ned igen. Rummet brød ud.”Men personalet i Sonys hovedkvarter var ikke morede. “Det var korrekt aftalt, men Ordet var ikke kommet tilbage til Japan, og der var dele af Sony, der skrabede deres hoveder i chok,” siger Deering. “Jeg tror, at Tokunaka kom i problemer. Det var en skræmmende ting for dem.”

kæmper for PlayStation-mærket

(Billedkredit: Namco)

men vi kommer foran os selv. Kort efter den japanske lancering startede planerne for de europæiske og amerikanske lanceringer. Deering blev oprindeligt bedt om at lede amerikanske operationer, men afviste rollen til fordel for muligheden for at lede det mere udfordrende, men mere interessante kulturelle kludetæppe i Europa. “De troede, jeg var temmelig skør, faktisk,” husker han. “Det europæiske marked er kun 60 procent på størrelse med USA, sagde de, men jeg sagde, “lige nu er det, men det er kun fordi det håndteres på en dilettant måde”. Europa blev næsten udnyttet af japanske konsolproducenter til at kræve høje minimumsordrer fra distributører.”Når alt kommer til alt var det sædvanlige fokus for en japansk konsolproducent altid USA efter hjemlandet. “Sony Japan forstod virkelig ikke Europa på det tidspunkt eller var meget opmærksom på det. Derfor er vi nødt til at klare os i en ubesværet stil.”Steve Race, en mangeårig direktør for sådanne virksomheder som Sega, Nintendo og Atari, hyrede mange tidligere Sega-medarbejdere til SCEA. “De gik efter håndbogen om den gamle Sega-forretning,” siger Deering. “De begrænsede antallet af tredjepartsudgivelser, kørte hårde tilbud-der var mange uslebne kanter i behandlingen af tredjepart og havde endda været uslebne i godkendelsen af produkter fra konami og namco.”Race spillede også hårdt, som Harrison husker: “på Aleksis Park hotel i januar 1995, hvor Sega holdt deres ces-fest, organiserede Steve Race for hvert serviet, der skulle udskrives med ‘PSK byder Sega velkommen til CES’! Det var et sjovt øjeblik, fordi disse servietter var overalt. Tom Kalinske gik helt nødder og krævede, at alle servietter blev renset fra hotellet, ganske rimeligt, men legenden siger, at han senere i festen fik en øl med en af disse servietter omkring sig, og han eksploderede.”

et større klæbepunkt var imidlertid PlayStation branding. SCEA hadede navnet og ønskede at ændre det til PSK, en sammentrækning af projektets kodenavn. “Dette var faktisk en enorm intern kamp, til det punkt, hvor der blev foretaget forskning blandt forbrugergrupper,” siger Harrison, der efter at have set forskellige ungdomsgrupper reagere dårligt på navnet PlayStation, havde sin egen frygt for det. “Jeg kan huske, at jeg tænkte:’Åh min Gud, navnet er bombning, og alle vil hader det’. Jeg delte oplysningerne med Tokunaka-san, og han sagde: ‘Åh, det er ikke noget, du skulle have hørt, hvad folk sagde om Gounman’. og det endte stort set debatten.”I Europa, i det mindste: USA fortsatte alligevel med tidlig handelsfremme, kaldte det PSK, og var endda kommet med sin egen maskot, Polygon Man.

SCEAs marketingfirma var Chiat / Day, Det LA-baserede agentur, der havde produceret den berømte Apple ‘1984’ Super Skålannonce og var kommet med den energigivende kanin. Dens forbrugerforskning havde sagt, at guldalderen var 17, idet en 12-årig ønsker at være 17, og en 25-årig ønsker at være 17 igen. Så SCEA ønskede at rette sit budskab mod den aldersgruppe. “Polygon Man skulle være dette ikoniske brand, der ville tale i forskellige medier til forbrugerne som denne slags næste generations talsmand,” siger Harrison. Med shades of Segas anarkiske pirat-TV-kampagne i Storbritannien i begyndelsen af 90 ‘erne var det langt fra SCEIS minimalistiske vision for mærket. “Det forstyrrede japanerne, fordi de troede, det kæmpede mod PlayStation-mærket,” siger Deering. “Men vi vidste, at det var at undvige det.”

(billede kredit: Namco)

“med den bemærkelsesværdige undtagelse af Ridge Racer er der ingen måde, du vil ekstrapolere den globale succes, der skete fra den første lineup”

“Jeg kan huske, at jeg gik ind på E3-standen i 1995 med Ken og så polygon man-designet på siden af standen. Ken gik bare helt sindssyg, ” siger Harrison. Kutaragis problem var, at SCEA investerede et begrænset budget i et alternativt brand. “Men det, der virkelig forstyrrede Ken, var, at Polygon Man-designet ikke var gouraud skraveret, det var fladt skraveret! Så Polygon Man blev taget ud på parkeringspladsen og roligt skudt.”Andre dele af den amerikanske lanceringskampagne var temmelig mere succesrige, såsom ‘U R Not e’ (farvet rød, ‘e’ stod for ‘klar’) og ‘Enos’ (en anden rød ‘E’, der betegner ‘klar niende September’).

Race ville forlade SCEA kun seks uger før den store lancering – rygter fløj om, hvorvidt sådanne markedsføringsforskelle havde noget at gøre med hans beslutning. Ikke desto mindre var den amerikanske PlayStation-lancering en massiv succes. Alle 100.000 enheder blev udsolgt i September, og inden jul havde PlayStation solgt 800.000 i regionen sammenlignet med Saturns 400.000 siden maj. PlayStation blev lanceret i Europa den 29. September på karrus 299, på tværs af mange flere lande, end Sony havde tænkt sig. “De var ret ked af mig-de ville virkelig kun have os til at lancere i Storbritannien, Frankrig og Tyskland på grund af mulige reklameudgifter,” siger Deering. “Jeg sagde, at det ville gå andre steder alligevel, og der ville være andre problemer, og overlade det til mig. Så vi gik overalt undtagen Skandinavien, som vi først kom til November eller deromkring.”Ved udgangen af året havde hans team sendt 600.000 enheder ved hjælp af Deering’ s erfaring med og kontakter i Sonys film-og musikudgivelsesvirksomheder. SCEE dækkede til sidst Rusland, Indien og Mellemøsten. Ved udgangen af marts 2007 havde Sony solgt 102 millioner PlayStations.

salget mellem SCEA og SCEE var næsten lige, hvilket demonstrerede Europas betydning for det globale spilmarked. Og det var et spilmarked transformeret af en ny måde at drive forretning på og givet ny legitimitet ved tilstedeværelsen af et sådant internationalt respekteret firma som Sony. PlayStation var et produkt af en sammenløb af den rigtige teknologi på det rigtige tidspunkt til den rigtige pris, men det tog Sony at skabe den. Faktisk er det svært at forestille sig noget andet firma end Sony, bevæbnet med den kombinerede erfaring og kapacitet i dets udstyrs -, programmel-og underholdningsafdelinger, der producerer en historie som PlayStation.

denne funktion kørte først i EDGE magasin, nummer #200. For mere som den lange læsning, som du lige er færdig med at læse, hvorfor overvejer du ikke at hente et digitalt eller trykt abonnement på det prisvindende magasin.

seneste nyheder

{{ articleName }}

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.