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Esta es una historia que no se trata solo del diseño de un objeto hecho de silicio, plástico y metal. Tampoco es solo la historia de la política corporativa lo que permitió que el proyecto comenzara. También es la historia de las fuerzas de ventas y los sistemas de distribución, de las estrategias de marketing y los evangelistas de productos, de una confluencia de circunstancias sociales, económicas y tecnológicas que le permitieron prosperar. Se trata de la visión detrás de la pieza de hardware que llevó a los videojuegos al 3D y a una corporación de tecnología veterana pero con los ojos abiertos a una industria que transformaría.

Y es una visión que surgió de los escombros de un desastre muy público. En el Consumer Electronics Show de junio de 1991, Sony reveló al mundo una consola de videojuegos en la que había trabajado conjuntamente con Nintendo. Este SNES con una unidad de CD-Rom incorporada fue un proyecto impulsado por Ken Kutaragi, un ejecutivo de Sony que había salido de su división de ingeniería de hardware. Iba a ser la ruta de Nintendo hacia un nuevo y valiente mundo multimedia, y una forma de que Kutaragi mostrara a su compañía lo importante que podría ser la industria de los videojuegos. Pero el mismo día después del anuncio de Sony, Nintendo declaró que rompería su acuerdo con Sony al asociarse con Philips en su lugar.

Este humillante giro enfureció al presidente de Sony, Norio Ohga, pero aunque parecía repentino desde el exterior, los problemas habían estado hirviendo entre las dos compañías durante algún tiempo. El problema principal era un acuerdo sobre cómo se recaudarían los ingresos: Sony había propuesto hacerse cargo del dinero obtenido de las ventas de CD, mientras que Nintendo recaudaría de las ventas de cartuchos, y sugirió que las regalías se calcularían más tarde. «Nintendo enloqueció, francamente, y dijo que estábamos pisando su cabina de peaje y que era totalmente inaceptable», explica Chris Deering, quien en ese momento trabajaba en Columbia Pictures, propiedad de Sony, pero que luego encabezaría el negocio de PlayStation en Europa. «Simplemente no pudieron ponerse de acuerdo y todo se vino abajo.»

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(crédito de la Imagen: Futuro)

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Pero Ohga fue muerto en el juego. Al final de una reunión de julio para planear un litigio contra Nintendo, declaró desafiante: «Nunca nos retiraremos de este negocio. Sigue.»Y así Kutaragi se puso a trabajar con un fuerte apoyo de la parte superior de Sony. «Ken reunió a un puñado de ingenieros que habían salido de un motor de gráficos 3D en tiempo real profesional y de difusión llamado System-g», explica Phil Harrison, quien se unió a Sony en septiembre de 1992 para iniciar su negocio de publicación de juegos en Europa, y que finalmente se convertiría en presidente de Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g era una computadora de efectos especiales que las emisoras podían usar para aumentar las transmisiones en vivo con imágenes 3D en tiempo real.

«Tecnológicamente, eso no está realmente a un millón de millas de distancia de los videojuegos,pero esta era una estación de trabajo de gama alta. Y la gran visión de Ken era tomar eso, aplicarlo en gran volumen y llevarlo al hogar», recuerda Harrison. Pero la relación con Nintendo no había terminado del todo. Había propuesto indistintamente que Sony podría permanecer involucrado en «áreas no relacionadas con el juego» del proyecto, aunque el movimiento era probablemente solo para retrasar cualquier intento que Sony pudiera haber estado haciendo de ingresar a los videojuegos por su cuenta, así como eludir los desafíos legales que Sony había presentado por el incumplimiento de contrato de Nintendo. Kutaragi estaba frustrado. No solo se enfrentaba a las críticas y el resentimiento de muchos en Sony que no estaban de acuerdo con la idea de que Sony entrara en el negocio de los juegos, sino que el enfoque del proyecto también se estaba disipando dentro de la compañía. «No hay consenso en Sony sobre por qué nos dedicamos a este negocio», escribió con franqueza en su informe de negocios de enero de 1992. «Estamos perdiendo el tiempo y perdiendo oportunidades mientras esperamos demasiado de Nintendo y lidiamos con ellas de buena fe ciega».

Pasando de Nintendo

(Crédito de la imagen: Future)

En mayo de ese año, Sony finalmente puso fin a las negociaciones, y si debería retener el proyecto se decidió en una reunión crucial presidida por Ohga el 24 de junio. La gran mayoría de los presentes se opusieron, pero Kutaragi reveló que había estado desarrollando un sistema propietario basado en CD-Rom capaz de renderizar gráficos 3D, específicamente para jugar videojuegos, no multimedia. Cuando Ohga le preguntó qué tipo de chip requeriría, Kutaragi respondió que necesitaría un millón de matrices de puertas, un número que hizo reír a Ohga: La producción de Sony de la época solo podía alcanzar los 100.000. Pero Kutaragi respondió astutamente: «¿Vas a sentarte y aceptar lo que Nintendo nos hizo?»El recordatorio enfureció a Ohga de nuevo. «No hay esperanza de seguir progresando con una máquina de 16 bits compatible con Nintendo», dijo. «Vamos a trazar nuestro propio curso.»

Y lograr eso significó que Ohga eliminara a Kutaragi de Sony, temiendo que la oposición interna generalizada al proyecto pudiera aplastar la resolución de Kutaragi. «Había una gran resistencia dentro de la empresa a estar realmente en el negocio de los videojuegos», explica Harrison. «La razón principal por la que la marca Sony no se usó realmente en la comercialización temprana de PlayStation no fue necesariamente una elección, pero fue porque la vieja guardia de Sony tenía miedo de que iba a destruir esta maravillosa y venerable marca de 50 años. Vieron a Nintendo y Sega como juguetes, así que, ¿por qué demonios se unirían al negocio de los juguetes? Eso cambió un poco después de que entregáramos el 90 por ciento de las ganancias de la compañía durante unos años.»

Kutaragi se trasladó con nueve miembros del equipo a Sony music, una entidad financiera independiente propiedad de la corporación, en el distrito de aoyama de Tokio. Allí, trabajó con Shigeo Maruyama, CEO de Sony music y pronto se convertiría en vicepresidente de la división que dirigía el negocio de PlayStation, Sony Computer Entertainment International (SCEI) y Akira Sato, que también se convertiría en vicepresidente. Aunque a primera vista no suena significativo, la participación de Sony Music fue fundamentalmente importante para el éxito posterior de PlayStation. «La música era un gran negocio en ese entonces, y sabían que había que atraer talento y que había que gastar dinero para lanzar cosas», dice Deering. Sony music sabía cómo cultivar el talento creativo y cómo fabricar, comercializar y distribuir discos de música: con el paso al CD – Rom, la mecánica de fabricación y suministro de juegos se había vuelto muy similar a la utilizada para la música. «Sony ganó muchísimo dinero presionando discos de música», explica Deering. «Entre los intereses convergentes de las divisiones de disc pressing y Ken Kutaragi y Ohga-san, estaban realmente en el camino hacia el desarrollo de PlayStation.»

Los dos últimos jugadores clave en PlayStation fueron Olaf Olafsson, que fue presidente y CEO de la organización paraguas de SCEI, Sony Interactive Entertainment (y, por cierto, un escritor que había sido nominado para el Premio de Literatura islandesa), y Terry Tokunaka, que se convirtió en presidente de SCEI y había venido de la oficina central de Sony. La visión de Tokunaka para el proyecto era simple, como explica Harrison: «si podemos ser la elección creativa de los desarrolladores de juegos y la elección de negocios de los editores, entonces esos dos juntos nos dan la oportunidad de tener éxito. Para tener mucho éxito necesitas ambos elementos; no puedes tener uno y no el otro. Creo que esto sigue siendo cierto hoy en día para cualquier empresa que quiera permanecer en el negocio de la plataforma de hardware.»

(crédito de la Imagen: Futuro)

«de Nintendo se volvió loca, francamente, y dijo que estábamos pisando su cabina de peaje y que nuestra propuesta era totalmente inaceptable»

Harrison fue uno de los evangelistas, quienes salieron a explorar para los desarrolladores y editores para crear juegos para la plataforma, se unió a PlayStation cuando finalmente fue greenlit en el verano de 1993. «Tuvimos que trabajar duro para demostrar nuestra credibilidad, porque llevar el hardware al mercado es una cosa, pero ser una organización para comercializarlo, distribuirlo y venderlo es otra», dice. Con la estrategia de Sony claramente diferente a la de Sega y Nintendo, tuvo una gran oportunidad de cambiar el mercado de consolas, un cambio que los posibles editores y desarrolladores estaban demasiado interesados en lograr. «Muchas de las preguntas de negocios se relacionaban con cuál era el modelo de negocio para un editor, cuáles serían las tarifas de regalías, cómo haríamos y distribuiríamos el software», dice Harrison. «Eso se estableció en el contexto de los modelos de negocio tradicionales de Sega y Nintendo, que en ese momento eran muy restrictivos. Ahora han cambiado, pero en ese momento, publicar en Nintendo de 16 bits era una propuesta costosa y arriesgada.»

Uno de los puntos cruciales en la campaña para ganar corazones y mentes llegó cuando Sony ofreció una solución al problema de que los editores de juegos japoneses no tenían capacidad de producción ni infraestructura de suministro. Después de todo, bajo el modelo de Nintendo, Nintendo haría y distribuiría su software para ellos. «Todos los editores con los que trabajamos en Japón dijeron que les encantaba la máquina y que estaban muy emocionados, pero se preguntaban cómo sacarían su software al mercado», explica Harrison. «Aquí fue donde la asociación entre Sony Corp y Sony music realmente llegó a buen término.»Sony invitó a todos los editores y desarrolladores de juegos a un hotel en Tokio en 1994 y desfiló en un escenario a los 40 vendedores directos que tenía para distribuir software. «Decía: ‘Sabemos que esto es un desafío para ti, así que hemos seguido adelante y construido nuestra propia fuerza de ventas'», continúa Harrison. «El efecto neto fue que había cientos y cientos de editores de terceros en Japón. Toneladas y toneladas de productos desarrollados para PlayStation, con el rango dinámico de calidad resultante Harrison»

Harrison descubrió que los desarrolladores comenzaron a asignar recursos a PlayStation mucho antes de que tuvieran acuerdos de publicación que establecieran sus tarifas de regalías. «Esa fue una increíble demostración de apoyo y confianza, dado que ni siquiera habíamos anunciado la formación de la compañía, solo Sony Computer Entertainment en noviembre de 1993. Y a principios del 94 no habíamos anunciado el modelo de negocio. No teníamos una empresa, ni un equipo directivo o ejecutivo fuera de Japón, todo eso cambió con bastante rapidez, pero los eventos clave fueron atraer a grandes empresas como electronic arts en occidente y namco en Japón.»

Ayudó que las demos del nuevo hardware fueran inspiradoras. Harrison recuerda que se le había enviado un video que se había utilizado para mostrar a los editores japoneses la capacidad de la máquina. «Recuerdo verlo una y otra vez y pensar que no podía creerlo, que era absolutamente extraordinario. Solo estar emocionado, y también incrédulo.»En diciembre de 1993, fue su turno de mostrar a unos 100 desarrolladores y editores europeos lo que Kutaragi había estado creando. David Braben de Frontier y Jez San de Argonaut estaban allí: «Jez dijo que no creía que se ejecutara en el hardware y que estaba en una estación de trabajo de Silicon graphics, y tuvimos que llevarlo a un lado de la habitación para mostrarle en qué se ejecutaba.»

Un soplo de aire fresco

(crédito de la Imagen: Futuro)

Aparte del poderoso atractivo del hardware en sí, dos factores ayudaron enormemente a la causa de Sony. El primero fue que los desarrolladores y editores occidentales estaban empezando a producir juegos pesados con video en movimiento completo para CD-Rom en PC y experimentar con 3D. El segundo fue que los editores japoneses estaban encontrando que crear juegos para Sega y Nintendo era costoso, arriesgado y lento. Estaban acostumbrados a plazos de entrega de diez a 12 semanas para cartuchos, lo que significaba que tenían que fabricar cartuchos de juego de acuerdo con las previsiones y tenían dificultades para reaccionar a la demanda real. Sony ofreció un sistema de pedidos de solo siete a diez días. «fue un cambio masivo en la economía», explica Harrison. «El requisito de capital de trabajo cambió masivamente a favor del desarrollador y el editor, y podían permitirse invertir más dinero en el desarrollo y la comercialización de productos, por lo que era un círculo virtuoso.»La idea de una consola basada en CD-Rom con capacidad 3D y una forma diferente de hacer negocios era un soplo de aire fresco para todos.

Otra atracción importante para terceros fue que Sony no tuvo estudios de desarrollo internos hasta principios de 1994. Aunque era una debilidad para Sony porque significaba una dependencia casi total de socios externos para el software inicial de PlayStation, los terceros lo vieron como una ventaja porque significaba menos competencia. Pero Sony no estaba completamente sin capacidad, habiendo adquirido Psygnosis en mayo de 1993. Psygnosis mantuvo su negocio editorial, que lanzó juegos para otras plataformas, pero jugó un papel vital en la creación de herramientas de desarrollo de PlayStation que funcionaban en PC en lugar de los primeros kits, que eran grandes estaciones de trabajo de Sony NEWS reutilizadas. «Psygnosis asistió a una gran reunión en el hotel alexis Park en Las Vegas durante el CES de 1994, 11 meses antes del lanzamiento de la máquina en Japón, con un prototipo inicial de un entorno de desarrollo de trabajo que estaba muy por delante de cualquier cosa que hubiera salido de Japón», dice Harrison. Psygnosis, por supuesto, pasaría a hacer Wipeout y publicaría Destruction Derby para la alineación de lanzamientos europeos en septiembre de 1995.

Fue el Ridge Racer de Namco el que se destacó con diferencia entre los juegos de lanzamiento japoneses. Visitando el Yokohama tech centre de Namco, Harrison vio el juego terminado unas semanas antes del lanzamiento del 3 de diciembre. «Había visto un trabajo de construcción en curso un par de meses antes, pero habían hecho el puerto desde la operación con monedas muy rápidamente. Recuerdo que me di cuenta de que iba a ser una pieza clave de software para Occidente en particular.»Pero luego vio una de las piezas de software que ayudaría a definir el éxito posterior de la consola. «Fue casi una idea de último momento. Uno de los hombres que lo demostraron preguntó, ya que yo estaba allí, ¿me gustaría que me mostraran otro juego en el que están trabajando? «Sí, claro», dije. ¿Cómo se llama? Se llama Tekken.»

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«La vieja guardia, tenía miedo de que iba a destruir la marca. Eso cambió un poco después de que entregó el 90 por ciento de las ganancias de Sony»

El resto de los juegos de lanzamiento fueron bastante menos memorables. «Con la notable excepción de Ridge Racer, no hay manera de extrapolar el éxito global que sucedió a partir de esa primera alineación», admite Harrison. Y eso incluye el Motor Toon Grand Prix de Kazanori Yamauchi, un título que hizo antes de formar Polifonía para crear Gran Turismo. Pero las 100.000 unidades fabricadas por Sony para el día del lanzamiento japonés se agotaron de todos modos. «Fue una empresa increíble desde todo tipo de perspectivas», dice Harrison. «La fabricación, las finanzas, la compra de los componentes, la puesta en marcha de la infraestructura de distribución para enviarlos, comenzamos a fabricar probablemente alrededor de octubre para llegar a la fecha de lanzamiento.»

Otros 200.000 vendidos en los primeros 30 días de venta de la consola. Esto tuvo un precio de ¥39,800, que en ese momento se tradujo en $390, o £245, en comparación con el precio de lanzamiento de Sega Saturn de ¥44,800 el mes anterior. Aunque fue fundamental para el éxito de PlayStation, el precio fue un tema polémico en Sony, porque, contra toda tradición corporativa, PlayStation se vendería con pérdidas. Si bien Kutaragi había pronosticado inicialmente que los precios de la memoria bajarían, la verdad era que, diez meses antes del lanzamiento, estaban subiendo, y se mantendrían altos hasta finales de 1995. La tendencia se debió principalmente al auge de las ventas de PC, pero, siempre decidido, Kutaragi se aferró a sus armas, declarando que sin duda caerían con el tiempo, y que todos los competidores estaban en la misma posición. Y además, el negocio de PlayStation iba a ser bastante diferente del negocio de electrodomésticos convencionales de Sony, que dependía de los beneficios directos de las ventas de hardware, porque en los juegos, los beneficios podrían obtenerse de las ventas de software. La política todavía era difícil de conciliar con la vieja guardia de Sony hasta que Kutaragi eliminó ciertas características de hardware, como el puerto S-Video del modelo original.

Esta política de precios permitió a SCEI abollar severamente la suerte del Saturn de Sega en los Estados Unidos. Famoso, Saturn fue lanzado por sorpresa en los Estados Unidos a 3 399 durante el E3 el 11 de mayo de 1995, pero el tiempo permitió a Sony obtener inmediatamente la ventaja. Harrison estuvo en la conferencia de prensa de Sony en el E3 poco después: «Olaf Olafsson estaba haciendo el discurso sobre el crecimiento de la industria y el zumbido, se organizó deliberadamente de esa manera. No recuerdo una sola cosa sobre su presentación, pero dijo que le gustaría traer al escenario al presidente de Sony Computer Entertainment America para compartir con ustedes una información importante. Steve Race se acercó al micrófono, solo dijo ‘299’, y se sentó de nuevo. La habitación estalló.»Pero el personal de la sede corporativa de Sony no se divirtió. «Se acordó correctamente, pero la noticia no había llegado a Japón y había partes de Sony rascándose la cabeza en estado de shock», dice Deering. «Creo que Tokunaka se metió en problemas. Fue algo aterrador para ellos.»

Luchando por la marca PlayStation

(Crédito de la imagen: Namco)

Pero nos estamos adelantando. Poco después del lanzamiento japonés, comenzaron los planes para los lanzamientos europeos y estadounidenses. Inicialmente se le pidió a Deering que dirigiera las operaciones estadounidenses, pero rechazó el papel en favor de la oportunidad de dirigir el mosaico cultural más desafiante pero más interesante de Europa. «En realidad, pensaron que estaba bastante loco», recuerda. «El mercado europeo es solo el 60 por ciento del tamaño de los Estados Unidos, dijeron, pero yo dije, ‘En este momento lo es, pero eso es solo porque se maneja de una manera diletante’. Europa fue casi explotada por los fabricantes de consolas japoneses para exigir pedidos mínimos altos a los distribuidores.»Después de todo, el enfoque habitual para un fabricante de consolas japonés siempre fue Estados Unidos después de su territorio nacional. «Sony Japón realmente no entendía Europa en ese momento, ni le prestaba mucha atención. Por eso tenemos que arreglárnoslas sin trabas.»

Steve Race, un ejecutivo de larga data para compañías como Sega, Nintendo y Atari, contrató a muchos ex empleados de Sega para SCEA. «Siguieron el manual del antiguo negocio de Sega», dice Deering. «Limitaron el número de lanzamientos de terceros, impulsaron duras negociaciones: había muchos bordes ásperos en el tratamiento de terceros e incluso había sido áspero en la aprobación de productos de konami y namco.»Race también jugó duro, como recuerda Harrison:» en el alexis Park hotel en enero de 1995, donde Sega celebró su fiesta CES, Steve Race organizó que cada servilleta se imprimiera con ‘PSX welcomes Sega to CES’. Fue un momento divertido, porque estas servilletas estaban por todas partes. Tom Kalinske se volvió totalmente loco y exigió que todas las servilletas se eliminaran del hotel, de manera bastante razonable, pero la leyenda cuenta que más tarde en la fiesta le entregaron una cerveza con una de estas servilletas a su alrededor, y explotó.»

Un punto de fricción más grande, sin embargo, fue la marca de PlayStation. SCEA odiaba el nombre y quería cambiarlo a PSX, una contracción del nombre en clave del proyecto. «Esto fue en realidad una gran batalla interna, hasta el punto de que se realizó una investigación entre grupos de consumidores», dice Harrison, quien, después de haber visto a varios grupos de jóvenes reaccionar mal al nombre PlayStation, tenía sus propios temores al respecto. «Recuerdo que pensé:’ oh, Dios mío, el nombre es bombardeo y todo el mundo lo odiará’. Compartí la información con Tokunaka-san, y él dijo, ‘oh, eso no es nada, deberías haber escuchado lo que la gente dijo sobre Walkman’. y eso terminó el debate.»En Europa, al menos: sin embargo, Estados Unidos siguió adelante con la promoción comercial temprana, llamándola PSX, e incluso había ideado su propia mascota, Polygon Man.

La empresa de marketing de SCEA era Chiat / Day, la agencia con sede en Los Ángeles que había producido el famoso anuncio del Super Bowl de Apple ‘1984’ y había creado el conejito energizer. Su investigación de consumidores había dicho que la edad de oro era 17, en que un niño de 12 años quiere ser 17, y un niño de 25 años quiere ser 17 de nuevo. Así que SCEA quería dirigir su mensaje a ese grupo de edad. «Polygon Man iba a ser esta marca icónica que hablaría en varios medios a los consumidores como este tipo de portavoz de próxima generación», dice Harrison. Con matices de la anárquica campaña de televisión pirata de Sega en el Reino Unido a principios de los 90, estaba lejos de la visión minimalista de SCEI para la marca. «Molestó a los japoneses porque pensaron que luchaba contra la marca PlayStation», dice Deering. «Pero sabíamos que era para esquivarlo.»

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«Con la notable excepción de Ridge Racer, no hay manera de extrapolar el éxito global que sucedió de esa primera línea»

«Recuerdo caminar hacia el stand de E3 en 1995 con Ken y ver el diseño de Polygon Man en el lateral del stand. Ken se volvió completamente loco», dice Harrison. El problema de Kutaragi era que SCEA estaba invirtiendo un presupuesto limitado en una marca alternativa. «Pero lo que realmente molestó a Ken fue que el diseño del Hombre Polígono no estaba sombreado por gouraud, ¡estaba sombreado plano! Así que el Hombre Polígono fue llevado al aparcamiento y le dispararon en silencio.»Otras partes de la campaña de lanzamiento de Estados Unidos fueron bastante más exitosas, como ‘U R Not e’ (siendo de color rojo, la ‘e’ significa ‘listo’), y ‘Enos’ (otra ‘E’ roja que denota ‘Listo el Noveno de septiembre’).

Race dejaría SCEA solo seis semanas antes del gran lanzamiento – los rumores volaron en cuanto a si tales desacuerdos de marketing tenían algo que ver con su decisión. Sin embargo, el lanzamiento de PlayStation en Estados Unidos fue un éxito masivo. Las 100.000 unidades se agotaron en septiembre, y para Navidad PlayStation había vendido 800.000 unidades en la región en comparación con las 400.000 de Saturno desde mayo.

PlayStation se lanzó en Europa el 29 de septiembre a £299, en muchos más países de los que Sony había previsto. «Estaban bastante molestos conmigo, en realidad solo querían que lanzáramos en el Reino Unido, Francia y Alemania, debido a posibles gastos de publicidad», dice Deering. «Dije que iría a otra parte de todos modos, y que habría otros problemas, y que me lo dejaría a mí. Así que fuimos a todas partes excepto a Escandinavia, a la que no llegamos hasta noviembre más o menos.»A finales de año, su equipo había enviado 600.000 unidades, utilizando la experiencia y los contactos de Deering en los negocios de edición de películas y música de Sony. SCEE finalmente cubrió Rusia, India y Oriente Medio. A finales de marzo de 2007, Sony había vendido 102 millones de PlayStations.

Las ventas entre SCEA y SCEE fueron casi iguales, lo que demuestra la importancia de Europa para el mercado mundial de juegos. Y era un mercado de juegos transformado por una nueva forma de hacer negocios y dado nueva legitimidad por la presencia de una compañía tan respetada internacionalmente como Sony. PlayStation fue el producto de una confluencia de la tecnología adecuada en el momento adecuado al precio adecuado, pero Sony lo creó. De hecho, es difícil imaginar a otra compañía que no sea Sony, armada con la experiencia y las capacidades combinadas de sus divisiones de hardware, software y entretenimiento, produciendo una historia como PlayStation.

Esta característica se publicó por primera vez en la revista EDGE, número 200. Para más información, como la larga lectura que acabas de terminar de leer, ¿por qué no consideras comprar una suscripción digital o impresa a la galardonada revista?

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