Dubitinsider

for your information

det här är en historia som inte bara handlar om designen av ett objekt tillverkat av kisel, plast och metall. Det är inte heller bara historien om företagspolitiken som gjorde det möjligt för projektet att påbörjas. Det är också historien om säljstyrkor och distributionssystem, marknadsföringsstrategier och produkt evangelister, av en sammanflöde av sociala, ekonomiska och tekniska omständigheter som gjorde det möjligt att frodas. Det handlar om visionen bakom hårdvaran som drev videospel till 3D och en veteran men ändå storögd teknikföretag till en bransch som den skulle förvandla.

och det är en vision som steg ut ur spillrorna av en mycket offentlig katastrof. På Consumer Electronics Show i juni 1991 avslöjade Sony för världen en videospelkonsol som den gemensamt hade arbetat med Nintendo. Denna SNES med en inbyggd CD-Rom-enhet var ett projekt som drivs av Ken Kutaragi, en Sony-chef som hade kommit ut ur sin hårdvaruteknik. Det skulle vara Nintendos väg till en modig ny värld av multimedia och ett sätt för Kutaragi att visa sitt företag hur viktigt videospelindustrin kan vara. Men dagen efter Sonys tillkännagivande förklarade Nintendo att det skulle bryta sin affär med Sony genom att samarbeta med Philips istället.

denna förödmjukande vändning rasade Sonys president Norio Ohga, men även om det verkade plötsligt från utsidan, hade problem kokat mellan de två företagen under en tid. Huvudfrågan var ett avtal om hur intäkterna skulle samlas in – Sony hade föreslagit att ta hand om pengar från CD-försäljning medan Nintendo skulle samla in från patronförsäljning och föreslog att royalties skulle räknas ut senare. ”Nintendo gick ärligt talat bananer och sa att vi steg på sin vägtull och att det var helt oacceptabelt”, förklarar Chris Deering, som vid den tiden arbetade på Sony-ägda Columbia Pictures men skulle fortsätta att leda PlayStation-verksamheten i Europa. ”De kunde bara inte hålla med och allt föll ifrån varandra.”

prenumerera på Edge Magazine
(bildkredit: framtid)

denna långlästa funktion är från sidorna i Edge. Hitta mer information om den senaste utgåvan av tidningen här och de senaste prenumerationserbjudandena.

men Ohga var död inställd på att stanna kvar i spelet. I slutet av ett möte i juli för att planera tvister mot Nintendo förklarade han trotsigt: ”vi kommer aldrig att dra oss ur den här verksamheten. Fortsätt.”Och så Kutaragi gick till jobbet med starkt stöd från toppen av Sony. ”Ken samlade en handfull ingenjörer som hade kommit ut ur en sändning och professionell 3D-grafikmotor i realtid som heter System-g”, förklarar Phil Harrison, som gick med i Sony i September 1992 för att starta sin europeiska spelpubliceringsverksamhet och så småningom skulle bli president för Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g var en specialeffektdator som programföretag kunde använda för att utöka direktsändningar med 3D-bilder i realtid.

”tekniskt sett är det inte riktigt en miljon mil bort från videospel, men det här var en super high-end arbetsstation. Och Kens stora vision var att ta det, applicera det i hög volym och ta det in i hemmet,” påminner Harrison. Men förhållandet med Nintendo var inte riktigt över. Det hade otydligt föreslagit att Sony skulle kunna förbli involverad i’ icke-spelområden ’ av projektet, även om flytten var förmodligen bara för att fördröja alla försök Sony kan ha gjort för att komma in videospel från sin egen bat, samt kringgå de juridiska utmaningar Sony hade gjort över Nintendos avtalsbrott. Kutaragi var frustrerad. Inte bara stod han inför kritik och vrede från många på Sony som inte var överens med tanken på att Sony skulle komma in i spelbranschen, men projektets fokus försvann också inom företaget. Det finns ingen konsensus inom Sony om varför vi är engagerade i den här verksamheten, skrev han uppriktigt i sin affärsrapport från januari 1992. Vi slösar bort tid och missar möjligheter samtidigt som vi förväntar oss för mycket från Nintendo och hanterar dem i blind god tro.

går vidare från Nintendo

(bildkredit: Future)

i maj samma år stoppade Sony äntligen förhandlingarna, och huruvida det borde behåll projektet beslutades vid ett avgörande möte under ledning av Ohga den 24 juni. Den stora majoriteten av de närvarande motsatte sig det, men Kutaragi avslöjade ändå att han hade utvecklat ett proprietärt CD-Rom-baserat system som kunde göra 3D – grafik, speciellt för att spela videospel-inte multimedia. När Ohga frågade vilken typ av chip det skulle kräva svarade Kutaragi att det skulle behöva en miljon gate-arrayer, ett nummer som fick Ohga att skratta: Sonys produktion av tiden kunde bara uppnå 100 000. Men Kutaragi motverkade slugt med: ”ska du luta dig tillbaka och acceptera vad Nintendo gjorde mot oss?”Påminnelsen rasande Ohga igen. ”Det finns inget hopp om att göra ytterligare framsteg med en Nintendo-kompatibel 16-bitars maskin”, sa han. ”Låt oss kartlägga vår egen kurs.”

och uppnå det innebar att Ohga tog bort Kutaragi från Sony och fruktade att den utbredda interna oppositionen mot projektet skulle kunna krossa Kutaragis beslutsamhet. ”Det var ett stort motstånd inom företaget att faktiskt vara i videospelbranschen alls”, förklarar Harrison. ”Den främsta anledningen till att Sony-märket inte riktigt användes i den tidiga marknadsföringen av PlayStation var inte nödvändigtvis av val, men det berodde på att Sonys gamla vakt var rädd för att det skulle förstöra detta underbara, ärevördiga, 50-åriga varumärke. De såg Nintendo och Sega som leksaker, så varför skulle de gå med i leksaksbranschen? Det förändrades lite efter att vi levererat 90 procent av företagets vinst under några år.”

Kutaragi flyttades med nio teammedlemmar till Sony music, en separat finansiell enhet som ägs av företaget, i Aoyama-distriktet i Tokyo. Där arbetade han med Shigeo Maruyama, VD för Sony music och blev snart vice president för divisionen som drev PlayStation business, Sony Computer Entertainment International (SCEI) och Akira Sato, som också skulle bli VP. Även om det på nominellt värde knappast låter betydande, var medverkan av Sony music grundläggande viktigt för PlayStation efterföljande framgång. ”Musik var enormt då, och de visste att du var tvungen att locka talang och att du måste spendera pengar för att starta saker”, säger Deering. Sony music visste hur man vårdar kreativa talanger och hur man tillverkar, marknadsför och distribuerar musikskivor – med övergången till CD-Rom hade mekaniken för att skapa och leverera spel blivit mycket lik den som används för musik. ”Sony tjänade väldigt mycket pengar på att trycka på musikskivor”, förklarar Deering. ”Mellan de konvergerande intressena hos skivpressningsavdelningarna och Ken Kutaragi och Ohga-san var de verkligen bra på vägen till att utveckla PlayStation.”

de två sista nyckelaktörerna i PlayStation var Olaf Olafsson, som var VD och koncernchef för sceis paraplyorganisation, Sony Interactive Entertainment (och för övrigt en författare som hade nominerats till det isländska Litteraturpriset) och Terry Tokunaka, som blev president för SCEI och hade kommit från Sonys huvudkontor. Tokunakas vision för projektet var enkel, som Harrison förklarar: ”det var att om vi kan vara det kreativa valet av spelutvecklarna och utgivarnas affärsval, så ger de två tillsammans oss en chans att bli framgångsrika. För att vara mycket framgångsrik behöver du båda elementen; du kan inte ha det ena och inte det andra. Jag tror att detta fortfarande gäller idag för alla företag som vill stanna kvar i hårdvaruplattformen.”

(bild kredit:

”Nintendo gick bananer, uppriktigt sagt, och sa att vi steg på sin vägtull och att vårt förslag var helt oacceptabelt”

Harrison var bland evangelisterna som gick ut för att leta efter utvecklare och utgivare för att skapa spel för plattformen, efter att ha gått med i PlayStation när den äntligen blev grönbelyst sommaren 1993. ”Vi var tvungna att arbeta hårt för att visa vår trovärdighet, för att få hårdvara till marknaden är en sak, men att vara en organisation för att marknadsföra och distribuera och sälja det är en annan”, säger han. Med Sonys strategi tydligt annorlunda än Sega och Nintendo, hade den en enorm möjlighet att förändra konsolmarknaden, Ändra att potentiella utgivare och utvecklare bara var för angelägna om att hända. ”Många affärsfrågor relaterade till vad affärsmodellen var för en utgivare, vad royaltypriserna skulle vara, hur vi skulle göra och distribuera Programvaran”, säger Harrison. ”Det sattes mot bakgrund av de befintliga affärsmodellerna för Sega och Nintendo, som vid den tiden var mycket restriktiva. De har förändrats NU, men vid den tiden var publicering på 16-bitars Nintendo ett dyrt och riskabelt förslag.”

en av de avgörande punkterna i kampanjen för att vinna hjärtan och sinnen kom när Sony erbjöd en lösning på problemet att Japanska spelutgivare inte hade någon produktionskapacitet eller försörjningsinfrastruktur själva. När allt kommer omkring, under Nintendo-modellen, skulle Nintendo göra och distribuera sin programvara för dem. ”Alla utgivare vi arbetade med i Japan sa att de älskade maskinen och var alla super glada, men undrade hur de skulle föra sin programvara till marknaden”, förklarar Harrison. ”Det var här partnerskapet mellan Sony Corp och Sony music verkligen kom till stånd.”Sony bjöd in alla spelutgivare och utvecklare till ett hotell i Tokyo 1994 och paradade på en scen de 40 direktförsäljare som den hade på plats för att distribuera programvara. ”Det stod:” vi vet att det här är en utmaning för dig, så vi har gått vidare och byggt vår egen säljkår”, fortsätter Harrison. ”Nettoeffekten var att det fanns hundratals och hundratals tredjepartsförlag i Japan. Ton och ton produkt som utvecklas för PlayStation – med det resulterande dynamiska utbudet av kvalitet … ”

Harrison fann att utvecklare började allokera resurser till PlayStation långt innan de hade publiceringsavtal som fastställde deras royaltypriser. ”Det var en otrolig demonstration av stöd och förtroende, med tanke på att vi inte ens hade meddelat bildandet av företaget, bara Sony Computer entertainment i November 1993. Och sedan under början av 94 hade vi inte meddelat affärsmodellen. Vi hade inte ett företag, inget ledarskap eller ledningsgrupp utanför Japan – allt som förändrades ganska snabbt, men de viktigaste händelserna tog in stora företag som electronic arts i väst och namco i Japan.”

det hjälpte till att demonstrationerna för den nya hårdvaran var inspirerande. Harrison påminner om att ha en video Fedexed till honom som hade använts för att visa japanska förlag maskinens förmåga. ”Jag minns att jag tittade på det om och om igen och tänkte att jag inte kunde tro det, att det var helt extraordinärt. Bara vara upphetsad, och också otroligt.”I December 1993 var det hans tur att visa cirka 100 Europeiska utvecklare och utgivare vad Kutaragi hade skapat. Frontiers David Braben och Argonauts Jez San var där: ”Jez sa att han inte trodde att det körde på hårdvaran och att det var på en Silicon graphics-arbetsstation, och vi var tvungna att ta honom till sidan av rummet för att visa honom vad det körde på.”

en frisk fläkt

(bild kredit:

bortsett från den kraftfulla lockelsen av hårdvaran själv, hjälpte två faktorer Sonys orsak enormt. Den första var att västerländska utvecklare och utgivare började röra sig mot att producera spel tunga med full-motion video för CD-Rom på datorer, och experimentera med 3D. den andra var att Japanska förlag hitta skapa spel för Sega och Nintendo dyra, riskabelt – och långsam. De var vana vid tio till 12 veckors ledtider för patroner, vilket innebar att de var tvungna att tillverka spelpatroner enligt prognoser och hade svårt att reagera på den faktiska efterfrågan. Sony erbjöd ett ordersystem som bara var sju till tio dagar. ”det var en massiv förändring i ekonomin”, förklarar Harrison. ”Rörelsekapitalkravet skiftade massivt till förmån för utvecklaren och förlaget, och de hade råd att lägga mer pengar på produktutveckling och marknadsföring, så det var en dygdig cirkel.”Tanken på en 3D-kapabel, CD-Rom-baserad konsol och ett annat sätt att göra affärer var en frisk luft för alla.

en annan stor attraktion för tredje part var att Sony inte hade interna utvecklingsstudior förrän i början av 1994. Även om en svaghet för Sony eftersom det innebar ett nästan fullständigt beroende av externa partners för PlayStation tidiga programvara, såg tredje part det som en fördel eftersom det innebar mindre konkurrens. Men Sony var inte helt utan kapacitet, efter att ha förvärvat Psygnosis i maj 1993. Det var ett löst förhållande – Psygnosis behöll sin publiceringsverksamhet, som släppte spel för andra plattformar, men det spelade en viktig roll för att skapa PlayStation-utvecklingsverktyg som körde på datorer snarare än de tidiga kitsna, som var stora, repurposed Sony NEWS-arbetsstationer. ”Psygnosis kom till ett stort möte på alexis Park hotel i Las Vegas under CES 1994 – 11 månader före lanseringen av maskinen i Japan-med en tidig prototyp av en arbetsutvecklingsmiljö som var långt före allt som hade kommit ut ur Japan”, säger Harrison. Psygnosis skulle naturligtvis fortsätta att göra Wipeout och publicera Destruction Derby för den europeiska lanseringsuppställningen i September 1995.

det var Namcos Ridge Racer som stod ut överlägset bland de japanska lanseringsspelen. Besöker Namcos Yokohama tech Center såg Harrison det färdiga spelet några veckor före den 3 December. ”Jag hade sett ett tidigare pågående arbete bygga ett par månader tidigare, men de hade gjort hamnen från myntet anmärkningsvärt snabbt. Jag minns att jag insåg att det skulle bli en central mjukvara för Väst i synnerhet.”Men då såg han en av de programvaror som skulle hjälpa till att definiera konsolens senare framgång. ”Det var nästan en eftertanke. En av männen som demonstrerade det frågade, eftersom jag var där, skulle jag vilja att de skulle visa mig ett annat spel de jobbar med? ’Ja, visst’, sa jag. Vad heter det?”Det kallas Tekken’.”

(bildkredit: framtid)

”den gamla vakten var rädd att det skulle förstöra varumärket. Det förändrades lite efter att det levererade 90 procent av Sonys vinst”

resten av lanseringsspelen var ganska mindre minnesvärda. ”Med det anmärkningsvärda undantaget från Ridge Racer finns det inget sätt att du skulle extrapolera den globala framgången som hände från den första uppställningen”, medger Harrison. Och det inkluderar Kazanori Yamauchis Motor Toon Grand Prix, en titel han gjorde innan han bildade polyfoni för att skapa Gran Turismo. Men de 100 000 enheterna Sony gjorde för Japansk lanseringsdag sålde ut samma sak. ”Det var ett otroligt åtagande från alla möjliga perspektiv”, säger Harrison. ”Tillverkning, ekonomi, inköp av komponenterna, att få distributionsinfrastrukturen på plats för att skicka dem-vi började tillverka förmodligen runt oktober för att träffa lanseringsdatumet.”

ytterligare 200 000 såldes i konsolens första 30 dagar till försäljning. Detta var till ett pris av 39,800 39,800-som vid den tiden översattes till $ 390, eller 245 245-jämfört med Segas Saturn lanseringspris på 44,800 xnumx xnumx xnumx månaden innan. Även om det var avgörande för PlayStation framgång var priset en omtvistad fråga hos Sony, för att PlayStation skulle säljas med förlust mot alla företagstraditioner. Medan Kutaragi ursprungligen hade förutspått att minnespriserna skulle gå ner, var sanningen att tio månader före lanseringen gick de upp – och de skulle hålla sig höga hela vägen fram till slutet av 1995. Trenden berodde främst på blomstrande PC-försäljning, men någonsin beslutsam, Kutaragi fastnade vid sina vapen och förklarade att de säkert skulle komma ner över tiden och att varje konkurrent var i samma position. Och dessutom skulle PlayStation-verksamheten vara helt annorlunda än Sonys konventionella apparatverksamhet, som berodde på direkta vinster från hårdvaruförsäljning, för i spel kunde vinster istället uppnås från mjukvaruförsäljning. Policyn var fortfarande svår att förena med Sonys gamla vakt tills Kutaragi tappade vissa hårdvarufunktioner, till exempel den ursprungliga modellens S-videoport.

denna prispolitik gjorde det möjligt för SCEI att allvarligt dölja förmögenheterna för Segas Saturnus i USA. Famously var Saturn överraskningslanserad i USA på $399 under E3 den 11 maj 1995, men tidpunkten gjorde det möjligt för Sony att omedelbart få överhanden. Harrison var på Sonys E3-presskonferens kort därefter: ”Olaf Olafsson gjorde spiel om tillväxt i branschen och droning på – det var medvetet iscensatt på det sättet. Jag kan inte komma ihåg en enda sak om hans presentation, men han sa att han skulle vilja ta med på scenen presidenten för Sony Computer Entertainment America för att dela med dig en viktig information. Steve Race gick upp till mikrofonen, sa bara ’ 299 ’ och satte sig ner igen. Rummet bröt ut.”Men personalen på Sonys huvudkontor var inte roade. ”Det var ordentligt överens, men word hade inte kommit tillbaka till Japan och det fanns delar av Sony som skrapade huvudet i chock”, säger Deering. ”Jag tror att Tokunaka fick problem. Det var en skrämmande sak för dem.”

kämpar för PlayStation-märket

(bildkredit: Namco)

men vi går före oss själva. Strax efter den japanska lanseringen började planer för de europeiska och amerikanska lanseringarna. Deering blev ursprungligen ombedd att leda USA: s verksamhet, men tackade nej till rollen för möjligheten att styra Europas mer utmanande men mer intressanta kulturella lapptäcke. ”De tyckte att jag var ganska galen, faktiskt,” minns han. ”Den europeiska marknaden är bara 60 procent större än USA, sa de, men jag sa, ”just nu är det, men det är bara för att det hanteras på ett dilettant sätt”. Europa utnyttjades nästan av japanska konsoltillverkare i krävande höga minimiorder från distributörer.”När allt kommer omkring var det vanliga fokuset för en japansk konsoltillverkare alltid USA efter hemlandet. ”Sony Japan förstod verkligen inte Europa vid den tiden, eller var mycket uppmärksam på det. Det är därför vi måste hantera i en obehindrad stil.”Steve Race, en långvarig chef för sådana företag som Sega, Nintendo och Atari, anställde många ex-Sega-anställda för SCEA. ”De gick genom handboken för den gamla Sega-verksamheten”, säger Deering. ”De begränsade antalet tredjepartsutgåvor, körde hårda fynd-det fanns många grova kanter vid behandling av tredje part och hade till och med varit grova när de godkände produkter av konami och namco.”Race spelade också grovt, som Harrison minns:” på alexis Park hotel i januari 1995, där Sega höll sitt ces-parti, Steve Race organiserade för varje servett som skulle skrivas ut med ”PSX välkomnar Sega till CES”! Det var ett roligt ögonblick, för dessa servetter var överallt. Tom Kalinske gick helt nötter och krävde att alla servetter rensades från hotellet, ganska rimligt så, men legenden säger att han senare i Festen fick en öl med en av dessa servetter runt den, och han exploderade.”

en större stickpunkt var dock PlayStation branding. SCEA hatade namnet och ville ändra det till PSX, en sammandragning av projektets kodnamn. ”Det här var faktiskt en enorm intern kamp, till den punkt där det gjordes forskning bland konsumentgrupper”, säger Harrison, som, efter att ha sett olika ungdomsgrupper reagera dåligt på namnet PlayStation, hade sin egen rädsla för det. ”Jag minns att jag tänkte,” Åh min Gud, namnet bombar och alla kommer att hata det”. Jag delade informationen med Tokunaka-san, Och han sa, ’Åh, det är ingenting, du borde ha hört vad folk sa om Walkman’. och det slutade ganska mycket debatten.”I Europa, åtminstone: USA fortsatte ändå med tidig handelsfrämjande, kallade den PSX, och hade till och med kommit med sin egen maskot, Polygon Man. sceas marknadsföringsföretag var Chiat / Day, den LA-baserade byrån som hade producerat den berömda Apple ’1984’ Super Bowl-annonsen och hade kommit med energizer Bunny. Dess konsumentforskning hade sagt att guldåldern var 17, genom att en 12-årig vill vara 17, och en 25-årig vill vara 17 igen. Så SCEA ville rikta sitt budskap till den åldersgruppen. ”Polygon Man skulle bli det här ikoniska varumärket som skulle prata i olika medier till konsumenterna som den här typen av nästa generations talesman”, säger Harrison. Med nyanser av Segas anarkiska pirat – TV-kampanj i Storbritannien i början av 90-talet var det långt ifrån SCEIS minimalistiska vision för varumärket. ”Det upprörde japanerna eftersom de trodde att det kämpade mot PlayStation-märket”, säger Deering. ”Men vi visste att det var att undvika det.”

(bild kredit: Namco)

”med det anmärkningsvärda undantaget från Ridge Racer finns det inget sätt att extrapolera den globala framgången som hände från den första uppställningen”

”Jag minns att jag gick på E3-båset 1995 med Ken och såg Polygon man-designen på sidan av båset. Ken blev bara helt galen, ” säger Harrison. Kutaragis problem var att SCEA investerade en begränsad budget i ett alternativt varumärke. ”Men det som verkligen upprörde Ken var att Polygon Man-designen inte var gouraud skuggad, den var platt skuggad! Så Polygon Man togs ut på parkeringen och tyst sköt.”Andra delar av den amerikanska lanseringskampanjen var ganska mer framgångsrika, till exempel” U R Not e ”(färgad röd, ” e ”stod för ”ready”) Och ”Enos” (en annan röd ” E ”betecknar” Ready nionde September”).

Race skulle lämna SCEA bara sex veckor innan den stora lanseringen-rykten flög om huruvida sådana marknadsföringsskillnader hade något att göra med hans beslut. Ändå var den amerikanska PlayStation-lanseringen en enorm framgång. Alla 100 000 enheter såldes i September, och till jul hade PlayStation sålt 800 000 i regionen jämfört med Saturnus 400 000 sedan maj.

PlayStation lanserades i Europa den 29 September på 299 år, i många fler länder än Sony hade tänkt sig. ”De var ganska upprörda över mig-de ville verkligen bara att vi skulle lansera i Storbritannien, Frankrike och Tyskland på grund av möjliga reklamkostnader”, säger Deering. ”Jag sa att det skulle gå någon annanstans ändå, och det skulle finnas andra problem och lämna det till mig. Så vi åkte överallt utom Skandinavien, som vi inte kom till förrän i November eller så.”I slutet av året hade hans team skickat 600 000 enheter med hjälp av Deerings erfarenhet av och kontakter i Sonys film-och musikpubliceringsföretag. SCEE täckte så småningom Ryssland, Indien och Mellanöstern. I slutet av mars 2007 hade Sony sålt 102 miljoner PlayStations.

försäljningen mellan SCEA och SCEE var nästan lika, vilket visar Europas betydelse för den globala spelmarknaden. Och det var en spelmarknad som förvandlades av ett nytt sätt att göra affärer och fick ny legitimitet genom närvaron av ett sådant internationellt respekterat företag som Sony. PlayStation var produkten av en sammanflöde av rätt teknik vid rätt tidpunkt till rätt pris, men det tog Sony att skapa den. Det är faktiskt svårt att föreställa sig något annat företag än Sony, beväpnad med den kombinerade erfarenheten och kapaciteten hos hårdvaru -, mjukvaru-och underhållningsavdelningarna, som producerar en historia som PlayStation.

den här funktionen sprang först i EDGE magazine, nummer 200. För mer som den långa läsningen som du just har läst, varför överväger du inte att hämta en digital eller tryckt prenumeration på den prisbelönta tidningen.

Senaste nytt

{{ articleName }}

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.